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㊣∋∋∋内容：

管理学复试高频理论知识点汇总

一、古典管理理论（奠基期）

1. 科学管理理论 —— 泰勒（Frederick Taylor）

复试高频问法：泰勒科学管理原理的主要内容及其对现代管理的启示？

2. 一般管理理论 —— 法约尔（Henri Fayol）

复试高频问法：法约尔的十四条管理原则中，哪一条最重要？为什么？

3. 官僚组织理论 —— 韦伯（Max Weber）

核心：理想的行政组织体系，以理性-合法权威为基础

特征：分工明确、等级严密、规则导向、非人格化、技术资格

意义：为现代大型组织的管理提供了组织模式

二、行为科学理论（人际关系时期）

4. 霍桑实验 —— 梅奥（Elton Mayo）

核心结论：

工人是”社会人”，不是”经济人”

非正式组织客观存在，影响巨大

新型领导能力在于提高工人满意度

复试高频问法：霍桑实验的结论及其对管理实践的启示？

5. 需求层次理论 —— 马斯洛（Abraham Maslow）

plain

生理需求 → 安全需求 → 社交需求 → 尊重需求 → 自我实现需求（低级→高级，递进关系，未满足的需求才有激励作用）

复试高频问法：如何运用马斯洛需求层次理论进行员工激励？

6. 双因素理论 —— 赫茨伯格（Frederick Herzberg）

核心观点：满意的对立面不是不满意，而是没有满意；消除不满≠产生激励

7. X理论与Y理论 —— 麦格雷戈（Douglas McGregor）

8. 期望理论 —— 弗鲁姆（Victor Vroom）

公式：激励力 = 效价 × 期望 × 工具性

效价：目标对个人的价值

期望：个人对完成任务的信心

工具性：完成任务后获得奖励的可能性

9. 公平理论 —— 亚当斯（J.S. Adams）

核心：员工不仅关心绝对报酬，更关心相对报酬（横向/纵向比较）

公式：自己的产出/投入 = 他人的产出/投入

管理启示：公平感影响工作积极性，分配公平与程序公平都重要

三、现代管理理论丛林

10. 管理过程学派 —— 孔茨（Harold Koontz）

管理是一个过程，职能具有普遍性

提出”管理理论丛林”概念，主张统一管理理论

11. 系统管理理论

组织是开放的社会技术系统

强调组织与环境的互动，整体优化

12. 权变理论 —— 费德勒/豪斯等

核心观点：没有放之四海而皆准的管理方法，管理要根据具体情境（权变因素）而定

费德勒权变模型：

领导效果取决于领导者风格与情境控制程度的匹配

情境三要素：上下级关系、任务结构、职位权力

情境领导理论（赫塞–布兰查德）：

领导风格应根据下属的成熟度（能力与意愿）调整

13. 决策理论 —— 西蒙（Herbert Simon）

有限理性：人不可能完全理性，只能”满意决策”而非”最优决策”

管理就是决策：决策贯穿管理全过程

程序化决策 vs 非程序化决策

四、战略管理与当代理论

14. 波特竞争战略理论 —— 迈克尔·波特（Michael Porter）

五力模型：现有竞争者、潜在进入者、替代品威胁、买方议价能力、卖方议价能力

三种基本战略：

成本领先战略

差异化战略

集中化战略（成本集中/差异化集中）

价值链分析：基本活动+支持活动

15. 核心竞争力理论 —— 普拉哈拉德&哈默尔

核心竞争力的特征：价值性、稀缺性、难以模仿性、不可替代性

企业应聚焦核心能力，外包非核心业务

16. 平衡计分卡（BSC）—— 卡普兰&诺顿

四个维度：

财务维度：股东如何看待我们？

客户维度：客户如何看待我们？

内部流程维度：我们必须擅长什么？

学习与成长维度：我们能否持续改进？

17. 学习型组织 —— 彼得·圣吉（Peter Senge）

《第五项修炼》：

自我超越

改善心智模式

建立共同愿景

团队学习

系统思考（第五项修炼，核心）

18. 企业文化理论 —— Deal & Kennedy / Schein

企业文化是企业的核心竞争力

层次：物质层→制度层→精神层（核心）

功能：导向、凝聚、激励、约束、辐射

19.敏捷管理/精益管理

20.敏捷管理：快速响应变化，迭代开发，自组织团队（源于软件开发）

精益管理：消除浪费，持续改进，价值流（源于丰田生产方式）

20. 数字化转型与管理创新

数字经济特征：数据驱动、平台化、网络化、智能化

管理变革：组织结构扁平化、决策数据化、商业模式创新

五、复试高频综合题

经典对比类

1、科学管理 vs 行为科学：泰勒与梅奥的管理思想差异及演进逻辑

2、经济人 vs 社会人 vs 自我实现人：人性假设的演变对管理实践的影响

3、集权 vs 分权：影响因素及适用情境

应用分析类

1、如何用激励理论设计薪酬体系？

2、结合权变理论，分析领导风格应如何随情境调整？

3、数字化时代，古典管理理论是否过时？为什么？

热点结合类

1、平台型组织的管理特点与传统科层制的区别？

2、人工智能对管理决策的影响？

3、Z世代员工的管理挑战与对策？

六、答题技巧提示

思维模型｜波特五力模型

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波特五力模型，是战略大师迈克尔·波特提出的结构化分析框架，用五种力量勾勒一个行业的利润空间：现有竞争、潜在进入者、替代品、供应商议价、买方议价。

一个行业赚不赚钱，不取决于你多努力，而取决于这五股力量的合力。力量越弱，行业利润池越深；任何一股过强，利润都被吸走。

核心拆解

现有竞争者的对抗：对手越多越狠，价格战越猛，利润越薄，我们常说的红海就是这股力太强。

新进入者的威胁：门槛低，新玩家随时涌入分蛋糕，如外卖平台烧钱入场，瞬间稀释原有利润。

替代品的威胁：用户能用别的方式满足同样需求，如视频会议替代差旅、电子书替代纸书。

供应商的议价能力：上游若垄断，你赚的都被原材料或技术卡走，如芯片断供掐住整机厂脖子。

买方的议价能力：客户若集中或选择多，就压你价、挑你刺，利润被下游一口口吸干。

适用场景

创业选赛道、投资看行业、企业定战略。想进军一个市场前，先用五力扫一遍：哪股力量会吸干利润？某新能源车企，电池供应商集中（供应商强），就自建电池厂对冲。

一个例子

开咖啡馆，五力全凶：现有竞品密（竞争强）、奶茶可替代（替代品强）、房东抬租（供应商强）、顾客比价（买方强）、门槛低易新开（进入强）——难怪九成亏损。反观独家代理某进口设备，替代品少、进入壁垒高，利润就厚。

落地动作

• 进入前画五力图，标出「最强那股力」，想清楚怎么削弱它再动手，别闭眼冲。
• 提升自身壁垒（专利、网络效应、品牌），直接压低「新进入者」与「替代品」威胁。

常见误区

• 只看现有竞争，忽略替代品悄悄颠覆，如数码相机干掉胶卷却最终输给手机。
• 静态看五力：力量随时间变，今天弱的力明天可能致命，需动态复盘而非一劳永逸。

进阶心法

它和「蓝海战略」是配套工具：五力帮你判断红海有多红，蓝海思路帮你绕开强力量。落地最有用的动作是「找 weakest link」——五力里总有一股你能削弱的，集中资源打它。比如买方太强，就做差异化让客户离不开你（降低买方议价）；供应商太强，就扶植第二货源或自研。它和「SWOT 分析法」也互补：SWOT 看内部优劣+外部机会威胁，五力专攻外部「行业结构」这一维。对投资人，五力是快速滤掉「看起来热闹却不赚钱」赛道的解剖刀——很多风口死在「替代品威胁」或「买方过强」。提醒：五力分析的是「行业吸引力」，不是「你行不行」，即便行业好，执行差也白搭；行业差，选错地方再努力也薄利。读懂五力，你会在热血入场前先冷笑一声：这池子水，够不够我喝？

今天就试试

下次想进一个赛道或投一笔钱，先花十分钟画五力图：现有竞争、新进入者、替代品、供应商、买方，分别标强中弱。你会立刻看清「这池水够不够喝」。若发现某股力过强，别硬刚，要么找削弱它的打法（做差异化、扶第二货源），要么干脆绕开。对自己所在的公司也做一次，看清你的饭碗被哪股力掐着。记住，热闹不等于赚钱，五力才是利润的解剖刀。读懂它，你会在热血入场前先冷笑一声，少交很多「看着风口却踩进红海」的学费。

一句话记住

行业利润被五股力量瓜分，入场前先摸清哪股最强，要么削弱它，要么绕开它。

下一期我们继续拆解「心流理论」「奥卡姆剃刀」等硬核思维模型。觉得有用就点个赞和在看，关注《100个经典思维模型》专栏，把高手们的底层逻辑，一个一个稳稳装进你自己的脑子。

【理论方法】权变理论（Contingency Theory）

01

理论的起源

权变理论（Contingency Theory）兴起于20世纪50-70年代的管理学与组织理论研究领域。在该理论诞生之前，传统管理理论普遍致力于探寻一套通用、最优的标准化管理模式，例如科学管理理论聚焦作业标准化与生产效率提升，官僚制理论侧重搭建层级分明、规则完善的正式组织架构。

但随着市场经济发展、企业经营环境日趋复杂多变，学者们逐步发现，固定化、标准化的管理模式无法适配所有企业场景，世间不存在放之四海而皆准的最优管理方案。

权变理论在此背景下应运而生，其核心底层逻辑打破了传统管理的固化思维，明确提出：组织管理的核心有效性，取决于管理方式与企业具体经营情境的适配匹配度。企业需要结合外部环境、组织规模、技术条件、任务特征、战略目标等多重因素，因地制宜选择适配的管理模式（Burns & Stalker, 1961；Lawrence & Lorsch, 1967；Donaldson, 2001）。

02

核心观点

权变理论的核心命题可以概括为：组织绩效 = 情境变量 × 管理变量的匹配程度。也就是说，管理方式本身没有绝对优劣，关键在于它是否适合组织所处的外部环境、内部条件和任务要求。

1. 情境变量（contingency variables）是影响管理有效性的内外部条件，包括外部环境不确定性、市场竞争强度、技术变化速度、组织规模、战略目标、任务复杂性、供应链复杂度、资源基础和员工能力等。
2. 管理变量（managerial variables）是组织可以选择和调整的管理方式，包括组织结构、领导方式、供应链治理模式、资源配置方式、供应商关系管理、数字化转型策略、合作机制和决策流程等。
3. 匹配或适配（fit）是权变理论的关键概念。管理变量与情境变量匹配程度越高，组织越可能获得更好的管理效果；如果二者错配，即使某种管理方式本身看似先进，也可能难以发挥作用（Venkatraman, 1989；Donaldson, 2001）。

03

代表学者与经典模型

权变理论不是由单一学者提出，而是在组织结构、领导理论、技术管理和战略管理等领域逐步发展形成的。不同学者从不同视角回答了同一个问题：什么样的管理方式适合什么样的情境。

‘ alt=图片 class=”rich_pages wxw-img” data-aistatus=1 data-croporisrc=”https://mmbiz.qpic.cn/mmbiz_png/WWL01y52h7RCAiceiarE88jqaicXI2bBbHxEcKNY23tsxzouYzM597DuszJSBxErIxIwDKz2k5icckoDI7qE1fFicAL78eYfyQeQ7icJI3bUH7aZA/0?wx_fmt=png&from=appmsg” data-cropselx1=0 data-cropselx2=480 data-cropsely1=0 data-cropsely2=347 data-imgfileid=100008681 data-ratio=0.7256317689530686 data-s=”300,640″ data-src=”https://mmbiz.qpic.cn/mmbiz_png/WWL01y52h7RCAiceiarE88jqaicXI2bBbHxEcKNY23tsxzouYzM597DuszJSBxErIxIwDKz2k5icckoDI7qE1fFicAL78eYfyQeQ7icJI3bUH7aZA/640?wx_fmt=png&from=appmsg#imgIndex=0″ data-type=png data-w=831 data-original-style=”vertical-align: middle;max-width: 100%;width: 100%;box-sizing: border-box;” data-index=2 _width=”100%” data-before-load-time=1787228632686 data-report-img-idx=0 data-fail=0 v:shapes=”_x0000_i1026″>

04

应用领域

01

供应链管理

供应链系统高度依赖市场需求、供应风险、竞争格局和技术环境，不存在一种普适的供应链管理策略。Flynn et al. (2010) 从权变与组态视角考察供应链整合对绩效的影响；Wong et al. (2011) 进一步说明环境不确定性会改变供应链内部整合、供应商整合、客户整合与运营绩效之间的关系。近年来，供应链韧性研究也开始采用权变视角，强调韧性能力的作用取决于战略情境、运营情境与供应链层面的边界条件（Brandon-Jones et al., 2014；Parast, 2022）。

02

组织管理

权变理论理论认为，组织结构并不存在统一的最优形式，其有效性取决于企业所处环境、技术条件和业务特征之间的匹配程度。Burns and Stalker (1961) 指出，稳定环境更适合层级清晰、规则明确的机械式组织，而动态环境更适合灵活协作、沟通顺畅的有机式组织；Woodward (1965) 也强调，不同生产技术需要匹配不同的组织结构。因此，规模较大、业务成熟、经营稳定的企业更适合层级化和标准化结构；创新型、成长型或处于动态竞争环境中的企业，则更适合扁平化和有机式结构，以提升协作效率和环境适应能力（Burns & Stalker, 1961；Woodward, 1965）。

03

战略管理

企业战略选择需与行业环境、市场格局动态匹配。权变理论认为，企业战略并不存在固定不变的最优模式，战略有效性取决于其与外部环境、组织结构和资源条件之间的匹配程度（Chandler, 1962；Venkatraman, 1989）。在技术迭代快、市场竞争激烈的新兴行业，企业更适合采取创新战略或差异化战略，以增强市场响应能力并构建独特竞争优势；而在行业格局稳定、需求成熟的传统行业中，成本领先战略和精细化运营战略更有助于企业降低经营成本、提升运营效率并实现持续盈利（Porter, 1980；Donaldson, 2001）。

04

领导与人力资源管理

权变理论强调，领导方式与人力资源管理策略需因人而异、因场景而异。依据Fiedler（1967）的权变领导思想，对工作经验不足、业务熟练度低的员工，更适合指令型、指导式管理，通过标准化指导帮助其快速成长；对专业能力强、经验丰富的核心员工，则更适合授权式、参与式管理，充分释放其主观能动性与创造力。这种差异化管理策略正是情境匹配原则在人员管理中的具体应用。

心理学上有一个词叫：双因素理论

在学习与生活中，很多人会出现一种矛盾状态：环境舒适、压力合理却依旧没有动力；条件稍有不顺就心态崩塌、行动力暴跌。很多人误以为“状态不好是努力不够”，实则是忽略了影响心理动力的两类核心因素。赫茨伯格提出的双因素理论，又称保健—激励理论，将影响人的情绪状态、行为动机与持续行动力的心理因素，划分为保健因素与激励因素两类。两类因素作用机制完全不同：保健因素负责“消除不满”，激励因素负责“产生动力”。

定义内涵

双因素理论是解释人类动机形成、情绪满意度与行为持续性的经典心理学理论。该理论认为，影响个体心理状态与行为积极性的因素分为相互独立的两大类：保健因素和激励因素。两类因素各司其职、互不替代：保健因素缺失会引发负面情绪与消极状态，但充足也无法产生持续动力；激励因素充足能够催生内在动力、提升自我效能，但激励不足不会直接引发严重不满，只会让人平淡、懈怠、缺乏进取。

保健因素（维持因素）：指维持基本心理平衡、避免负面情绪的基础性外部条件。涵盖学习环境、人际关系、外界评价、压力强度、生活秩序、规则公平、他人态度等外部因素。特点是：有则无不满，无则必抱怨。保健因素达标，只能保证心态平稳、不烦躁、不抵触；无法让人主动自律、主动进取、产生热爱与动力。

激励因素（动力因素）：指能够激发内在动机、提升成就感、催生持续行动意愿的核心内在因素。涵盖自我成长、能力提升、成就感、价值认同、目标达成、自我突破、技能积累、正向反馈等内在体验。特点是：有则有动力，无则无热情。激励因素充足，人会主动坚持、愿意投入、积极进取；激励缺失，人会陷入佛系、摆烂、敷衍、原地停滞。

其核心内涵可总结为三大核心规律：

1. 二元独立，不可互换：补齐保健因素不能替代激励效果，优化激励因素也无法弥补保健缺失。环境再好、压力再小，没有成就感依旧会懈怠；目标再远大、追求再强烈，环境压抑、人际糟糕也会持续内耗。
2. 保健防负面，激励产正向：保健因素是心理底线，负责兜底心态、消除抵触；激励因素是成长上限，负责拉升动力、塑造自律。心态崩溃大多是保健缺失，动力不足大多是激励匮乏。
3. 长期动力只来自激励因素：舒适的环境、宽松的压力、他人的包容，只能让人短暂舒服；真正支撑长期坚持、持续自律、跨越疲惫的，只有成就感、进步感、价值感等激励因素。

核心逻辑：心理内耗、动力枯竭、持续性摆烂，往往不是不够努力，而是保健因素失衡导致心态崩盘，激励因素缺失导致动力归零。

心理机制

1. 一. 保健因素的情绪兜底机制

人的心理存在基础耐受底线，保健因素承担心理维稳功能。当外部环境、人际氛围、压力负荷、评价方式处于合理区间时，个体的负面情绪被抑制，心态保持平稳，不会产生抵触、烦躁、抗拒等消极心理。一旦保健因素破损，比如长期被否定、环境压抑、人际紧张、压力过载，心理底线被击穿，负面情绪会持续泛滥，直接破坏学习状态与行为积极性，出现摆烂、逃避、抵触等防御行为。保健因素只负责“维稳”，不负责“赋能”。

1. 二.激励因素的动机赋能机制

人的长期行为依赖正向心理收益。激励因素通过持续输出成就感、进步感、掌控感、价值感，持续强化个体的投入行为，形成“投入—收获—更愿意投入”的正向循环。不同于外部舒适的短暂愉悦，激励因素产生的是内在满足，能够抵抗枯燥、耐受辛苦、支撑长期坚持，是所有自律、坚持、上进行为的核心动力源。

1. 三. 正负分离的双轨运行机制

心理状态的“不满消除”和“动力产生”是两套独立系统。很多人陷入误区：拼命改善外部条件、追求舒适环境（堆砌保健因素），以为舒服就能努力。双因素理论证明：舒适只能消除不满，无法生成动力。最终出现状态：环境越来越舒服，但人越来越懒散、越来越没有斗志，这就是保健溢出、激励空缺的典型心理状态。

1. 四.动力枯竭的恶性循环机制

当激励因素长期缺失，个体无法获得成就感与进步反馈，努力变得无意义、无获得感，行为会逐步敷衍、懈怠。同时若保健因素持续波动，心态反复崩溃，个体最终陷入“不想努力、害怕努力、努力也无感受”的动力麻木状态。外稳内空、心态平和但斗志全无，是当代青少年最常见的心理困境。

案例分析

以高中生小宇的学习状态变化为例，完整拆解双因素理论在日常心理中的运行逻辑。

高一阶段，小宇学习环境轻松、老师包容、父母很少施压、同学关系和睦，整体保健因素充足。他没有烦躁、抵触、压抑等负面情绪，心态平稳。但此时他缺少明确目标、很少体验到突破进步、刷题无成就感、努力无正向反馈，激励因素长期匮乏。最终呈现的状态是：心态很好、没有压力、从不内耗，但极度懒散、被动、敷衍、成绩停滞不前，属于典型的“舒服但不成长”。

进入高二后，学业难度上升、考试频次增加，父母开始严格要求、老师督促加重，压力突然过载。此时保健因素快速破损，基础心理平衡被打破，小宇频繁出现焦虑、烦躁、厌学、抵触情绪。虽然他内心依旧想要变好、存在上进意愿（激励残留），但持续的负面情绪彻底压制了行动动力。他开始间歇性崩溃、学不进去、反复内耗，出现“想努力但不敢学、想学又烦躁”的矛盾状态。

后期小宇尝试自我调整：减少压力、放松心态、降低期待，重新补齐保健因素，心态回归平稳，不再崩溃内耗。但因为没有补充激励因素，没有建立成就感、没有阶段性突破、没有正向反馈，他依旧无法主动自律，只能维持“不摆烂也不进步”的平庸状态。

案例解析：小宇的状态波动完全符合双因素运行规律。前期是保健充足、激励空缺，无负面情绪但无进取动力；中期是保健破损、激励不足，心态崩盘、行为瘫痪；后期是保健恢复、激励依旧缺失，状态平稳、成长停滞。案例证明：心态平稳不等于拥有动力，环境舒适不等于能够自律，长期成长必须依靠激励因素支撑。

应对策略

1. 一. 区分两类因素，精准定位问题

状态低迷时先自查归因：烦躁、厌学、崩溃、抵触、内耗严重，属于保健因素失衡，优先调节环境、压力、情绪、人际状态；平淡、懒散、麻木、无热情、不想坚持、努力无意义，属于激励因素缺失，优先补充成就感、目标感、进步反馈。杜绝一概而论的“我不够努力”错误归因。

1. 二. 稳住保健底线，消除负面内耗

维护基础心理平衡，避免心态崩盘。合理调节自我压力，不自我加压、不极端苛求；梳理人际矛盾、减少敏感猜忌、降低外界内耗；规律作息、稳定生活秩序、减少不确定性焦虑。保健因素的优化目标不是追求极度舒适，而是无抵触、无压抑、无内耗，为后续行动提供平稳心态基础。

1. 三. 拒绝过度堆砌保健因素，防止动力退化

过度追求舒适、逃避辛苦、降低所有难度、纵容自我懈怠，会导致保健因素溢出。环境越舒服，内在动力越被稀释，人会变得越来越惰性、惧怕辛苦、丧失耐受能力。适当保留合理压力、适度挑战，是维持心理张力、保留进取意愿的必要条件。

1. 四. 批量补充激励因素，重建内在动力

动力匮乏的核心解决方案是制造正向反馈、创造成就感。拆分宏大目标为微小可完成任务，让每天都有微小进步；定期复盘收获、记录成长、肯定自我；主动突破薄弱环节、积累能力优势；设立阶段性奖励、感知自我价值。持续的小成就感，会逐步累积为稳定的内在动力，彻底摆脱佛系摆烂。

1. 五. 建立双轨平衡机制，实现稳态成长

日常自我管理坚持双线并行：保健线维稳心态，保证情绪平稳、无持续内耗；激励线拉升动力，保证持续进取、不断突破。做到底线不崩溃、上限持续抬升，既不压抑内耗，也不懒散躺平，形成松弛且上进的健康心理状态。

1. 六. 用长期激励替代短期舒适，固化成长惯性

短期舒适属于保健收益，转瞬即逝且容易让人麻木；成长、突破、成就感属于激励收益，能够持续滋养心态、强化自律。主动减少无脑放松、低效娱乐等虚假舒适，多投入能产生进步与收获的行为，让激励因素成为心理主导，彻底改变“舒服但停滞”的状态。

刷到请学 | 梅奥霍桑实验的理论

行为科学发端于1927-1932年美国的“霍桑实验”，从1927年到1932年，梅奥等三位哈佛大学的教授在霍桑工厂连续五年进行了新的实验，即著名的“霍桑实验”，该实验通过对组织中人的行为的实证性研究，他们开创了行为科学—人际关系学说的理论先河。他们从根本上背弃了传统的管理学的主要理论，开创了一种崭新的管理理念和研究视角，进而奠定了行为科学的基础。

1.“霍桑实验”分为三个阶段

第一阶段，继电器装配室实验和云母剥离室实验。该阶段证明:客观的物质性质的变量，比如工作环境、工作场所、工时长短、疲劳程度劳动强度、照明条件、身体状况连同工资制度是造成劳动生产率升降的原因，但不是主要的原因。主要原因是工人的态度与情绪的改变以及与之相关联的团体社会关系的改变。

第二阶段，访谈计划。该阶段证明:士气与监督工作存在着因果关系，而士气和监督又与工作产量发生一定的因果关系。这种监督实际上也体现了一种人际关系。处理这种人际关系的能力是新型的领导能力所在。访谈计划还证明:在组织中建立有效的信息沟通渠道，实行参与管理，可以使工人的工作态度和情绪好转，从而使产量增加。

第三阶段，绕线机组实验。该阶段实验证明:企业中不仅存在正式组织，而且存在非正式组织;企业成员不仅受正式组织的约束，而且受非正式组织的约束。

2.霍桑实验的三条原理

梅奥等人以实验的结果为依据，主要提出了三条原理:

第一，工人是复杂的社会系统的“社会人”，而不仅是“经济人”。所以，工人会追求金钱收入，但也会追求人与人之间的友情安全感、归属感和受人尊重等，他们还有社会、心理方面的需求。因此，社会、心理因素是鼓励工人提高劳动生产率的基本途径。

第二，企业中普遍存在着经常表现为某种团体的“非正式组织”。这些团体有自然形成而其成员必须服从的规范或惯例。并且,非正式组织同正式组织是相互依存的，对生产率存在直接的影响。

第三，新型的领导能力在于，“要在正式组织的经济需求和工人的非正式组织的社会需求之间保持平衡”，即通过提高职工的满足度而激励职工的“士气”，从而实现提高生产率的目标。

3.意义与评价

从梅奥他们以后，行为科学——人际关系学说得到了迅速的发展。受其影响和激荡，管理理论领域相应形成了一系列的新的学说及理论观点，这些理论和学说的提出大大丰富了行为科学的学科内容，推动了行为科学的扩展和泛化，但终因其内容庞杂偏走极端，否定了传统理论的合理性，因而忽视了组织管理的全面性，此后，即进入60年代以后，其主导地位逐渐被系统管理理论所取代。

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